9 советов о том, как передать семейный бизнес следующему поколению

29.11.2019

Передачу бизнеса по наследству называют главным вызовом для семейных компаний. Большинство владельцев хотели бы, чтобы их дело перешло к следующему поколению, однако, согласно статистике Family Firm Institute, 70% семейных компаний не доживают до второго поколения, а 90% — не доходят до третьего.

Как повысить шансы на то, что ваш бизнес попадет в треть успешных компаний? Читайте 9 советов от владельцев украинских семейных бизнесов.

1

Продумайте стратегию своего выхода из бизнеса

Для лидера, преданного своему делу, может быть невероятно трудным отойти от дел. Самое частое оправдание — “потому что бизнес по-прежнему нуждается во мне”.

А если речь идет о передаче бизнеса от первого поколения ко второму, то все осложняется тем фактом, что эти люди сами построили свою компанию и у них нет опыта преемственности.

Главное, что рекомендуется сделать владельцам бизнеса, – подумать о хобби или новом интересном деле еще до того, как начнется процесс передачи.

Кроме того, сама подготовка преемника должна быть запланирована в долгосрочной стратегии компании, и начинать стоит как можно раньше, ведь этот процесс может занять 5–10 лет.

Согласно западной статистике, более успешно наследуются те бизнесы, где все ситуации выхода из бизнеса, в том числе болезнь или смерть, оговариваются заранее. Это снижает риск возникновения семейных конфликтов и устраняет большинство неопределенностей.

“Мой средний сын Алексей, когда ему было 10 лет, озадачил меня вопросом: “Мама, а когда вас с папой не будет, что будет с вашим заводом?” Я в этот момент была за рулем и от неожиданности не сразу нашлась, что ответить. Потом сказала, что когда нас не станет, компания все равно продолжит работать. “А кто будет ею управлять?”—“А ты хочешь?”—“Ну... думаю, да…” Наши дети задают нам очень правильные взрослые вопросы, которые мы сами часто не решаемся сформулировать”.

Наталья Еремеева, владелица компании Stekloplast, первое поколение

(цитата из книги “Основатели и наследники”)

 

 


2

Покажите детям, что семейный бизнес может сделать для них

Будущим преемникам стоит постоянно объяснять, что именно передается и какие конкретно возможности для них открываются. И помните: передача бизнеса по наследству — это не событие, это процесс. И чем больше времени вы ему посвятите, тем более гладко он пройдет.

“Сообщайте им как можно больше. Чем больше они знают, тем больше понимают. Чем больше они понимают, тем больше вовлечены. Как только люди вовлекаются, их уже не остановить”.

Сэм Уолтон, первое поколение собственников крупнейшей в мире сети оптовой и розничной торговли Walmart.

(Цитата с ресурса BrainyQuote.com)

 

 

 

 

3

Сначала люди, потом процедуры

Передача бизнеса – это вопрос последовательной коммуникации с наследниками. Вам предстоит открыто и подробно обсудить с детьми их возможную роль в бизнесе, и разговор должен основываться на семейной гармонии: общении, обсуждении взаимных ожиданий, установок и склонностей. И лишь затем можно говорить о вопросах завещания, страхования, налогов, семейных трастов, соглашений о купле-продаже или о передаче в управление.

“В свое время мы уделили огромное количество внимания вопросам семейных отношений, переговорам о взаимных потребностях и пожеланиях. Нам понадобилось большое количество усилий, чтобы ни у кого не возникало обид, и все члены семьи научились понимать друг друга, не искажая смыслов. Со стороны это может показаться странным или даже смешным, но я уверен, что практически в каждой семье существуют схожие проблемы, но многие их либо не замечают, либо не знают, как с этим быть. Мне кажется, нам удалось разобраться. И для нас это большая победа.

Работа над семейной конституцией – это задача не одного года. И это отличный предлог, чтобы зафиксировать семейные ценности. Когда этот документ “скреплен” “кровью” и “потом”, работать принципиально легче. И что самое интересное — в процессе работы повышается уровень взаимопонимания, доверия, а соответственно и результативность бизнеса”.

Олег Михайленко, владелец корпорации “МИРС”, первое поколение



“Планирование преемственности — сложная задача, так как она связана с осознанием факта, что владелец собирается уйти в отставку. Независимо от того, насколько успешны дети, могут возникнуть вопросы о том, могут ли они взять на себя управление бизнесом так же, как родители”.

Ритч Соренсон, профессор семейного бизнеса на факультете предпринимательства в University of St. Thomas Opus College of Business. (Цитата из журнала Forbes.com, How To Make Family Business Succession Successful, Jan 22, 2019)

 

 

 

“Коммуникация со следующим поколением должна быть регулярной. Самое страшное — когда владельцы бизнеса не говорят со своими детьми о работе в компании. Я придерживаюсь мысли, что дети всегда хотят помогать своим родителям, это нормальное и естественно, но большинство родителей не поддерживают эту коммуникацию, самостоятельно ухудшая ситуацию. И тогда случается, что дети принципиально не хотят им помогать и быть с ними связанными. Мои сыновья, например, хотят мне помогать, но хотят прийти ко мне со своим уже реализованным проектом; не продолжать общее семейное дело, а  привнести сюда что-то свое. И для меня важно их поддержать и направить. А значит активно коммуницировать, чтобы выяснить, что ценно для них.

В любом случае насильно мил не будешь, и передавать детям бизнес насильно — это худший вариант, потому что они его угробят с сумасшедшей скоростью. Нужно, чтобы они сами захотели его поддержать, продолжить, развить”.

Дмитрий Казавчинский, соучредитель группы компаний GST Group, второе поколение

 

4

Оставляйте детям свободу выбора

Семья стремится создать наследие и передать его следующему поколению. И желание детей управлять бизнесом должно быть естественным. Ни в коем случае не принуждайте детей брать на себя управление бизнесом. И в то же время научите их быть ответственными владельцами.

 

“Я стараюсь сделать все, чтобы у сына сложилась максимально полная картина выбора будущей профессии, потому что нет ничего хуже, чем заниматься нелюбимым делом. Если дети не захотят работать в ТИС, я буду уважать их выбор — не могу и не хочу их заставлять”.

 

Андрей Ставницер, совладелец группы компаний ТИС, второе поколение

(цитата из книги “Основатели и наследники”)

 

 


“В большинстве случаев семью волнует вопрос: до какой степени можно принуждать детей работать в бизнесе, начиная процесс передачи? Ведь они могут не захотеть продолжать семейное дело. Мы хотим, чтобы сыновья стали прежде всего ответственными владельцами. Пусть становятся художниками, спортсменами, возможно, управляющими в нашей компании, но пусть понимают, что означает быть именно владельцами.В принципе, нам удается приобщить детей к бизнесу, заинтересовать. Они уже знают все производственные процессы и работают в компании во время летних каникул”.

Ирина Варагаш, собственница компании “Экония”, первое поколение

(цитата из книги “Основатели и наследники”)

 

 

“Я никого в бизнес не тяну, просто рассказываю, что мы задумали и что уже делаем. Я часто приезжаю с внуками на работу, все показываю, и они уже знают нашу технологию, разбираются в продукте, они в курсе, чем занимаются разные департаменты компании и из чего складывается общий результат. И они сами тянутся к этому всему — с 14 лет они летом работают в компании”.

Ольга Казавчинская, основатель и совладелец компании GST, первое поколение

(цитата из журнала “Семейный бизнес”№7, сентябрь 2018 года)

 

 

5

Справедливо распределяйте семейную собственность и вознаграждайте за активность

Этот принцип может быть самым важным для успешной передачи бизнеса. Исследования показывают, что семейные предприятия, которые разрешают владеть акциями только активным членам семьи, приносящим компании прибыль, более успешны в процессе наследования.

Между детьми, которые не участвуют в приумножении капитала, можно распределить прибыль из некоммерческих активов семьи. Вознаграждать их нужно справедливо (не обязательно поровну), чтобы вознаграждение отражало рыночную стоимость их вклада — т.е. такую, как пришлось бы заплатить за эту работу наемному сотруднику. Во избежание конфликтов лучше заранее согласовать со всеми членами семьи принцип определения вознаграждения. И бонусы никто не отменял, они помогают поддерживать мотивацию.

“Наша семейная конституция “заточена” на сохранение семейных активов. И никто в семье не получает никакие блага просто по праву рождения. Чтобы получать блага, нужно доказать, что ты можешь принести результат компании, решать задачи лучше, чем другие. Например, когда моя сестра Анна пришла в семейный бизнес, она проработала 7 лет в компании как наемный работник до тех пор, пока не доказала, что приносит пользу компании, и только тогда она стала получать долю от дохода. Такую же логику мы планируем применять и к третьему поколению. А тот, кто не работает в семейном бизнесе и не показывает результаты, вообще не может претендовать на выгоду от этого бизнеса”.

Дмитрий Казавчинский, соучредитель группы компаний GST Group, второе поколение

 

 


“В нашем семейном бизнесе дети должны были сами зарабатывать себе на жизнь — никаких гарантий хорошей жизни без труда и лидерства. Порой было тяжело, но это точно самый верный путь к усвоению жизненных уроков”.

Ричард Эдельман, второе поколение собственников компании Edelman.

(Цитата с ресурса BrainyQuote.com)

 

 

 


“Приучаю внуков к тому, что им ничего не достанется, но они все смогут заработать сами. Когда Алеше и Андрюше было года по четыре, у нас произошел важный разговор. Они уже знали, что у нас есть компания, дом, машины, и однажды спросили меня: “А кому это все достанется?”. Мы сели за стол, и я сказала: “Смотрите на меня и на всю жизнь запоминайте: никому ничего не достанется. Но я вас научу, как надо правильно жить и зарабатывать деньги”. Сейчас они уже большие и знают, что для того, чтобы что-то иметь, надо работать и мозгами, и руками, и все время учиться”.

Ольга Казавчинская, основатель и совладелец компании GST, первое поколение

(цитата из журнала “Семейный бизнес”№7, сентябрь 2018 года)

 

6

Пусть сначала поработают в чужом бизнесе

Детям нужно дать возможность получить опыт работы вне семейной компании. Это придаст им уверенности в себе, уважение в глазах сотрудников, работающих в семейном бизнесе, и разовьет навыки работы и управления.



“В нашем семейном бизнесе существует такая практика: перед тем как прийти в компанию, необходимо получить опыт за пределами семейного бизнеса. Желательно не менее 5 лет. И иметь определенный прогресс в карьере до входа в семейный бизнес. Это позволяет детям самоутвердиться и получить авторитет в смежных областях — чтобы они не пришли “сырыми” в нашу компанию как “дети боссов”. Со старшим сыном Александром так и получилось — его опыт в юридической и финансовой сферах составлял более 8 лет. А за последние 3 года он сделал стремительную карьеру аудитора в компании большой четверки. И когда он дошел до оптимального максимума на своей позиции, мы с ним договорились о переходе в RedHead на должность главного аудитора. Мы шли к этому переходу несколько лет.

Совсем другая история была со вторым сыном Дмитрием. Он не планировал вхождение в семейный бизнес в ближайшее время. У него было западное образование и хороший международный опыт работы. И все это привело к тому, что Дима открыл свою маленькую риелторскую компанию, в которой ему помогала жена Яна. Дела шли хорошо, и, когда у меня в компании случился кризис и руководитель департамента недвижимости написала заявление об уходе, я обратился к Диме с просьбой помочь. Дима не сразу, но согласился. Передача дел прошла мягко, и, по прошествии полутора лет, могу сказать, что оба старших сына прекрасно справляются со своими задачами. Саша стал CFO холдинга, а Дима смог существенно увеличить доходы департамента недвижимости.

Оба назначения произошли с одобрения внешнего совета директоров (борда). Обе кандидатуры после собеседований были приняты бордом единогласно. Идеально, когда собственник не имеет решающего голоса при приеме на работу своих детей”.

Владислав Бурда, президент FBN Ukraine, основатель RedHead Family Corporation, первое поколение

 

7

Помогите детям выбрать роль в компании

Большинство владельцев семейного бизнеса хотят, чтобы их дети занимали руководящие должности. Но отталкиваться нужно не от этого. Помогите преемникам выбрать себе место по душе.

Один представитель старшего поколения планировал передать своему сыну позицию CEO в компании, однако понял, что тот не создан для управления. Тогда владелец пригласил сына на чашку кофе и спросил, что ему действительно интересно. Вне офиса сын признался, что вместо управления операционными процессами хотел бы заниматься вопросами социального влияния. Это побудило отца назначить его главой благотворительного фонда компании, и стало успешным местом для молодого человека.

Оставьте следующему поколению пространство для выбора позиции: так они смогут найти себя внутри компании и принесут больше пользы.


“Дочери Ольге согласно ее предпочтениям мы определили ресторанное направление, старшему сыну Вадиму — кондитерское и производственное, он сейчас получает образование в Голландии. Младший сын Андрей со временем тоже выберет направление, которым ему будет интересно заниматься”.

Валентин Гакало, владелец торговой марки “Насолода”, первое поколение

(цитата из книги “Основатели и наследники”)

 

 

 

 

“Наш старший сын Дима очень много работал, попробовал себя во многих направлениях разных компаний. За семь-восемь лет, развивая свои управленческие навыки “по спирали”, он стал генеральным директором. На момент окончания института он уже работал в ЛІГА, в финансовом департаменте, который сам и выстроил из бухгалтерии. Развивал вместе со всеми другие проекты — как удачные, так и не очень, также формировал управляющую компанию ЛІГА. Миша же изначально готовился к управлению во время обучения. На третьем курсе он выбрал себе направление. Мы помогли ему построить [эколого-технологическое — прим. ред.] производство — небольшое, но знаковое. Он весь поглощен им и похож на торпеду, стремительно движущуюся к цели”.

Сергей Бондаренко, первое поколение владельцев группы компаний ЛІГА

(цитата из книги “Основатели и наследники”)

 

 


“Мы сейчас активно обсуждаем приход в бизнес третьего поколения. Это мои старшие сыновья, которым по 17 лет. Последние три года они летом практиковались на наших предприятиях в разных департаментах, чтобы получить понимание, чем занимается семья и в чем состоит семейный бизнес. Я помогаю им проявить сильные качества, которые помогут реализоваться в бизнесе. Один сын больше склонен к работе с системами, анализу данных, финансам, ему ближе IT-департамент. Он сейчас делает приложение для одного из наших бизнесов. А у второго как раз намного лучше получается общаться с людьми, и в этом его сильная сторона. В ближайшее время второй сын планирует практиковаться в направлении международной торговли.

Мы стараемся выявить все сильные стороны детей, чтобы они опирались на них и развивали именно их. У нас нет цели, чтобы дети работали именно на нашем предприятии. Мы переживаем, чтобы они максимально органично туда вписались”.

Дмитрий Казавчинский, соучредитель группы компаний GST Group, второе поколение

 

8

Учитывайте особенности детей и думайте о совместимости
Семейные предприятия слишком часто страдают из-за допущения, что все различия устранятся сами собой, и гармония будет обеспечена только семейными узами. Братья и сестры — разные, у каждого свои интересы, ожидания и взгляды на будущее бизнеса. Что уже говорить о том, когда во втором поколении владельцев бизнеса сходятся дети разных совладельцев первого поколения.

Понимая это, нужно удостовериться, что наследники действительно совместимы для дальнейшей работы и у вас есть правила, как сделать процесс взаимодействия лучше. Проведите для наследников тесты на профессиональную совместимость. Ведь если дети собираются вести корабль, они должны быть в состоянии договориться о его курсе.

 

“Мы изначально были против создания семейной конституции. Потом от сына Мити услышали: “Вам хорошо — вы втроем (в “Камион Оил” трое собственников – ред.) собрались добровольно. А мы, наследники, даже не знакомы друг с другом. Как нам быть? Вы хоть объясните, чего хотите”. Мы сели втроем и задали друг другу вопросы. У меня все просто: Митя — мой единственный наследник, а у них — по трое детей… Мы выработали свой принцип. Независимо от количества членов семьи у нас всегда в сумме три голоса — по одному от каждого рода. Если бы мы не увидели компаний, в которых по 650 членов семьи, компаний в 14–15 поколении, мы бы не знали, что возможно договориться. Мы увидели, насколько это важно, как наши дети зависят от того, что было заложено вначале отцами-основателями, как это трудно изменить потом”.

Ольга Гуцал, совладелица компании “Камион Оил”, первое поколение

(цитата из книги “Основатели и наследники”)

 

9

Дайте Next Gen рулить

Когда собственники начинают процесс передачи бизнеса детям, появляется необходимость перехода на модель сотрудничества, тогда как многие привыкли принимать все решения самостоятельно. И тут появляется вызов — отпустить, ослабить контроль.

Может случиться, что вы сами окажетесь той проблемой, с которой следующему поколению придется справляться. Так случилось в одной семье, в которой отец с неохотой отдал дочери в управление небольшую часть компании, чтобы она не претендовала на управление основным бизнесом. А дочь превратила свое подразделение в процветающий бизнес, способный затмить материнскую структуру. Они вели бои, пока отец не отстранил дочь от бизнеса полностью, поняв, что не готов отойти от дел. Перенося эту ситуацию на ваш опыт передачи бизнеса, задумайтесь, не в вас ли проблема.

“Старшее поколение должно позволить следующим лидерам совершать ошибки, учиться на них и действовать по-другому. Иногда это становится вызовом”.

Дэвид Нойберт, управляющий директор SunTrust Business Transition Advisory Group.

(Цитата из журнала Forbes.com, How To Make Family Business Succession Successful, Jan 22, 2019)

 

 

 

 


“Я обоих сыновей попросил принять участие в разработке стратегии. Младший сын Максим участвовал в разработке стратегии для группы товаров бытовой техники, старший Александр — для направления посуды и ритейла, учитывая их способности и интересы. Причем на волонтерской основе. “Вы же хотите стать собственниками, — говорю, — значит, заинтересованы в том, чтобы компания шла в правильном направлении. Вот как собственники и участвуйте в процессе формирования стратегий”. Сейчас Саша возглавляет проектный офис — место, где зарождаются и начинают свой путь в компании все инновации, Максим руководит самым большим бизнесом корпорации “Бытовая техника”, фактически он CEO дистрибьюторского бизнеса, и показывает отличные результаты”.

Олег Михайленко, владелец корпорации “МИРС”, первое поколение

 

 

“Когда мы с братом присоединились к бизнесу, то уповали на серьезные изменения, которые способны быстро трансформировать корпорацию. Но со временем стало понятно, что это организм тонкой настройки, где необходимо соблюдать баланс радикальных и осторожных политических решений. Бизнес строят люди, и по этой причине важно искать и находить подходы для достижения амбициозных целей. Сегодня мы активно участвуем в постановке целей и формировании стратегии корпорации. Постоянно работаем над поиском новых возможностей трансформации корпорации”.

Александр Михайленко, второе поколение собственников корпорации “МИРС”, лидер NextGen FBN Ukraine

 




“При решении задач, с которыми я столкнулся в семейном бизнесе, огромную роль играет наличие опыта. Однако, как человек с аналитическим складом ума, я ответственно заявляю, что много успешных решений принял как раз потому, что у меня не было опыта решения текущих рабочих вопросов. Слишком часто за последние два года я слышал фразу «Мы это пробовали, это не работает». Возможно, если бы я, как и другие, 20 лет делал одно и тоже, мое мнение не отличалось бы. Но в этом и заключается прелесть «свежей крови» – в отсутствии негативного опыта.

Однако одной позитивной мотивацией и желанием выиграть войну невозможно. А то, что нужно реализовывать наследникам во многих украинских бизнесах, чтобы закрепиться, зачастую напоминает военные действия.

Знания поддерживали меня всю дорогу: нет опыта – руби знаниями, не хватает знаний –  руби сухой логикой, не хватает логики – добивай здравым смыслом.

Так что, чтобы успешно войти в семейный бизнес, нужно иметь горячее сердце, холодный ум, немного опыта, кучу знаний, сухую логику и огромное количество здравого смысла и храбрости. Тогда вы будете писать уже свою историю успеха”.

Максим Михайленко, второе поколение собственников корпорации “МИРС” 

 

Поколение владельцев украинских семейных компаний, основанных в 90-х годах, уже достигло возраста, в котором нужно начинать передавать бизнес, но хорошего опыта наследования у них перед глазами никогда не было. Эти 9 советов, консультации методологов семейного бизнеса, а также общение с семейными компаниями помогут подготовить достойных преемников и передать бизнес детям. 

В настоящее время проходит конкурс семейного бизнеса Family Business Awards 2019, организованный Ассоциацией владельцев семейных компаний FBN Украина. В рамках конкурса у компаний есть возможность приобщиться к международному опыту, обменяться знаниями и лучшими практиками в семейном бизнесе.